Aile şirketleri genelde küçükken zamanla büyümekte ulusal hatta uluslararası şirketler haline gelmektedirler. Ancak bu işletmelerin ömürleri kısa olup, sonraki kuşaklara devredilen işletme sayısı oldukça azdır. Örneğin dünyanın en büyük 500 şirketinin doğumlarından tasfiyelerine veya devirlerine kadar geçen süre ortalama 40-50 yıldır. Bu nedenle bu kuruluşları bir meta veya makine gibi durağan bir varlık olarak görmemek gerekir. Bu kuruluşların da kendilerine özgü bir kişiliği olduğunu kabul etmek gerekir.
Küçük ve orta ölçekli işletmeler gerek dünyada gerekse Türkiye’de sosyal ve ekonomik açıdan önemli bir yere sahiptirler. Bununla beraber bu işletmelerin büyük çoğunluğu da aile şirketi özelliği taşımaktadır. Yapılan araştırmalara göre küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin, KOBİ'lerin toplam işletmelere oranı, ABD’de %97.1, Almanya’da %99.8, Japonya’da %99.4 ve Türkiye’de %98.8’dir. Diğer taraftan ABD’de kayıtlı şirketlerin %90’ı, İspanya’da %80’i, İtalya’da %95’i, İsviçre’de %85’i ve Türkiye’de ise %95’i aile şirketidir.
Aile şirketlerinin temel amaçlarından birisi de devamlılıklarını sağlayarak sonraki kuşaklara devretmektir. Ancak bu çok kolay bir süreç değildir. Örneğin ABD’de, ortalama olarak, yeni kurulan aile şirketlerinin %40’ı daha ilk beş yılda yok olmakta, geri kalanların %66’sı birinci kuşakta batmakta veya el değiştirmektedir. Dolayısıyla ikinci kuşağa kadar yaşayabilen aile şirketlerinin, oranı %20’ yi geçmemekte ve hatta bu yüzde yirminin ise ancak %17’si üçüncü kuşağa kadar devam edebilmektedir.. Sonuçta, birinci kuşak tarafından kurulmuş olan 100 aile şirketinden sadece ve sadece 3.4 tanesi üçüncü kuşağa dek yaşamını sürdürebilmektedir. Örneğin İngiltere’de de durum benzerdir, İngiliz aile şirketlerinin %3.3. üçüncü kuşağa devredilebilmektedir.
Türkiye’de ise durum bu ülkelerden pek farklı değildir. 1983-2000 dönemini kapsayan bir araştırmada görülmektedir ki 18 yılda Türkiye’de 461.058 adet yeni şirket kurulmuştur ve kurulan şirketlerin %86.7’si limited şirket, %13.2’si anonim şirkettir. Görüldüğü gibi kurulan şirketlerin büyük çoğunluğu limited şirketlerdir ve ortak sayısı genelde 2 'dir. Ve bu kurulan şirketlerin büyük çoğunluğu aile şirketi özelliği taşımaktadır.
Yukarıdaki istatistiki bilgilerde de görüldüğü gibi gerek dünyada gerekse ülkemizdeki şirket mozayiğinin büyük bir kısmını KOBİ'ler ve aile şirketleri oluşturmaktadır. Aile şirketlerinin yapısı akrabalık ilişkilerinin mevcut olması nedeniyle çok ortaklı işletmelere göre farklılık göstermektedir. Bu nedenle yaşadıkları işletmesel problemler de bu problemlerin çözümleri de kendilerine özgüdür. Ancak şu bir gerçektir ki özellikle kalıcı olmak, gelecek kuşaklara güçlü sağlıklı bir kurum bırakmak isteyen aile bireyleri, farklı bir bakış açısıyla işletmelerini yenilemek, kurumsallaştırmak ve gelecek kuşaklara hazırlamak mecburiyetindedirler.
Yine araştırmalar göstermiştir ki üçüncü kuşağa ulaşamadan kapanan yada el değiştiren aile şirketlerinin yaşadığı ortak problem, kısa vadeli düşünce tarzı ve gelecek planlarının doğru yapılamamasıdır. Stratejik planlamaya önem veren, gelecek tanımlamalarını doğru yapan şirketler ise kendilerini geleceğe hazırlayacak kaynakları, bünyelerinde barındırmaya başlamışlardır.
Aile şirketlerinin batmasına neden olan gerekçeler arasında kuşak çatışmaları, kısa vadeli güncel düşünme tarzı, yetki ve sorumluluk dağıtmaktan imtina eden ben merkezli yönetim anlayışı, yenilikçilikçi düşünce ve değişim karşıtı olmak da sayılabilir.
Şirketi kuran aile büyükleriyle sonraki kuşaklar arasında, aile tarafından kilit noktalara atanan aile bireyleri veya akrabalar ile çalışanlar arasında yaşanan sorunlar, aile şirketlerini verimlilik ve performans açısından olumsuz etkilemektedir. Genelde aile üyeleri kendilerine sadık bireyleri kilit noktalara atamak isterler. Burada yapılan en büyük hata, mesleki yeterliliği olmayan bireylerin sadece aile yakınlığı nedeniyle bu görevlere getirilmesidir. Bu görevlendirmeler şirket içi dengeleri bozmakta ve terfi bekleyen, konusunda yetenekli kişilerin kuruma karşı küsmelerine neden olmaktadır.
Bu ve buna benzer problemler yaşanırken yeni kuşaklar şirket içinde kurumsallaşma gibi, yeniden yapılanma gibi konularda değişim rüzgarları estirmek istemektedirler. İşte bu aşamada, bugüne kadar kurucu olarak hızlı karar veren, kendi başına hareket eden ve çok çalışan aile büyükleri, bu isteklerle karşılarına çıkan verimlilik, performans, insan kaynakları, entelektüel sermaye, maliyet analizleri, kalite felsefesi gibi alışık olmadıkları ve hatta lüks gibi gördükleri kavram ve yaklaşımlar işin içine girdiğinde tepki vermeye ve yukarıda söylediğimiz gibi ikinci kuşaklarla çatışmalar görülmeye başlıyor. Bu sürecin başlaması aile şirketlerinde kurumsallaşmama / kurumsallaşamama ikilemini ortaya çıkartıyor. İşin nasıl yapıldığını bilmek, detaylarına hakim olmak önemlidir. Fakat kalıcılık için, gelecek kuşaklara iletilecek sağlıklı bir yapı için, tek başına yeterli değildir.
Aile şirketlerinin sahip olduğu kurum kültürünü etkileyen en önemli etken, şirket kurucusu ailenin kendine has kültürü, yapısı, gelenekleridir. Toplum olarak geleneksel aile yapımızın şirkete taşınması sonucu, maalesef bazı olumsuzluklar da şirket çatısı altına taşınmış oluyor. Her şeyden önemlisi, bu geleneksel aile kültürünün şirkete uygun adaptasyonudur. Aile ilişkileriyle iş ilişkilerinin, aile ile şirketin ayrı tutulmasının başarılması, aile şirketlerinde yaşanması muhtemel pek çok problemi ortadan kaldırmaktadır.
Odamız KOBİ Komitesi tarafında organize edilen 6 Eylül oturumunda yukarıda kısaca değindiğimiz konuları ele alarak inceleyeceğiz. Aile şirketlerinde stratejik yönetim ve çalışan ilişkileri başlığı altında topladığımız bu konuyu ilki 6 Eylül 2004 tarihinde, ikicisi ise Eylül ayının ikinci yarısında, belirlenecek bir tarihte gerçekleştirerek iki oturum şeklinde değerlendirmeye çalışacağız. İlk oturum daha çok bilgi paylaşımı ve saptamalarla geçecekken ikinci oturumda bir workshop niteliğinde karşılıklı bilgi paylaşımıyla geçecektir.
Bu çalışmadaki amacımız, aile şirketlerinin yaşadığı ortak problemler üzerinde tartışmak ve birikim ve deneyimlerimizi paylaşarak belli çözüm önerilerine birlikte ulaşmaktır.
NOT: Bu yazı Makine Mühendisleri Odası İzmir Şubesinin 26 Ağustos 2004 Bülteninde yayınlanmıştır.
Bülent Orta
Stratejik Yapılandırma Danışmanı ve Eğitmen
Yorumlar
Yorum Gönder