Genel anlamda, plan yapma, planlanan işleri ve bu işlerde görev
alacak kişileri organize etme, onları yönlendirme, koordine etme, kontrol etme
olarak tanımlanabilecek yönetim, gün geçtikçe meslek haline gelmeye ve bir o
kadar da zor olmaya başladı. Nitekim bu
zorluk, sistemi ve günlük işleri yönetmekten ziyade, özellikle insanı etkin ve verimli bir şekilde
yönlendirme noktasında kilitlenmeye başladı. Çünkü çalışanların sosyal ve
kültürel anlamdaki tutum ve davranışları, iş yapış tarzları, toplumun ve üst
yöneticilerin beklentileri, yönetim teknikleri, kurumların kurumsallaşma
süreçleri sürekli değişmekte ve beraberinde biz yöneticileri de değişime
zorlamaktadır.
Etkin bir liderlik modeli
üç yaklaşım üzerine temellendirilmiştir;
“Çalışanların göstereceği performans, o
işletmedeki yöneticilerin göstereceği liderlik performansı ile doğru
orantılıdır”,
“Bir yönetici,
başarılı sonuçlar almak için ekibinde yer alan çalışanları baskı kurmadan
zorlamalıdır”
Yöneticiyi
tanımlamadan önce yönetimin ne olduğunu anlamak gerekir. Nitekim en az (1) iki
kişinin, (2) belirli bir amaç için (3) işbirliği yaptığı her
yerde yönetimden söz etmek mümkündür. Aile yapılarında, siyasi partilerde ,
derneklerde, şirketlerde, işletmelerde vs. hep yönetim söz konusudur. Nitekim
bu örnek yapıların hepsinin yönetim temelinde yukarıda belirtilen üç unsur
vardır. Farklı olan amaçları ve yönetime tabi olan kişilerin sayısı ve faaliyet
gösterdikleri çevredir. Bir derneğin amacı üyelerine veya topluma hizmet iken,
bir şirketin nihai amacı kar elde etmektir.
Kar amacı güden bir şirket ile ilgili iki
ana konu vardır. Birincisi sistemi ve iş süreçlerini yönetme, ikincisi ise
insanı yönetmedir. Sistemi ve süreçleri
yönetirken teknik bilgi gerekirken, bu
sistemin veya süreçlerin işlemesini sağlayan kişilerin yönetiminde sadece
teknik bilgi yeterli değildir. Bunun için insan yönetimi ile ilgili bilgilere
de (psikolojik analiz, iletişim, motivasyon, performans, liderlik vs)
ihtiyaç vardır.
Buradan hareketle mevcut veya yeni
tanımlanacak sistemi veya iş akışlarını planlayan, buradaki işleri ve ekibi
organize eden, yönlendiren, iş ve/veya çalışanlar arasındaki ilişkileri
koordine eden ve takibini yaparak kontrol eden kişilere yönetici
denilebilir. Bir başka tanıma göre de; bir zaman dilimi içinde belirlenen kurum amaçlarına ulaşmak için,
insan, para, malzeme, demirbaş vb, kaynakları bir araya getiren ve onlar
arasında uygun bir uyumlaşma sağlayan kişidir.
Yönetici bir anlamda, “başkaları
aracılığıyla iş yapmaya çalışan kişidir” diyebiliriz. Çünkü bir yöneticinin sergileyeceği
performans, kendisine bağlı çalışanların sergileyecekleri toplam performans ile
doğru orantılıdır. O nedenle bir
yönetici, her işi kendisi bizatihi yapamayacağı için kendisine bağlı
çalışanları motivasyonu ve performansları yüksek şekilde yönlendirmesi gerekir.
İş yaşamı açısından liderlik
ve yöneticilik kavramları, aralarında temel farklar olmasına rağmen birbirini
tamamlayan kavramlardır. Kendisini lider olarak tanımlayan kişi kaçınılmaz
olarak yönetim biliminden yararlanmak zorundadır. Yönetici olduğunu düşünen de
hedeflerine ulaşabilmek için liderlik yetkinliklerinin hiç olmazsa bazılarını
sergilemek durumundadır.
Liderlik, genelde vizyon,
misyon, motivasyon, takım ruhu sağlama, koordinasyonu sağlama gibi soyut
özellikleri kapsadığı için, yöneticiliğe göre eğitimle kazanılması ve
ulaşılması daha zor gibi gözükür. Bu nedenle aklımıza “lider doğulur mu, olunur
mu?” sorusu gelebilir. Her ikisi de doğrudur.
Eğer ülkeyi yönetmek, dünya
şirketini yönetmek gibi bir iddia varsa bu noktada doğuştan bazı liderlik
yetkinliklerinin olması gerekir. Genel
olarak liderlik zordur ama öğrenilebilir.
İlk adım iyi bir yönetici
olmaktır. Bir adım ötesinde iyi bir
lider olmak için de güçlü kadroları cezbetmek
onlara belli heyecanları
aşılayabilmek, olağan güdülerinin ötesinde onları motive etmek ve ek bir enerji
yaratabilmek, emredilenin veya beklenenin ötesinde sonuçlar elde edebilmek
gerekir. Bu da yöneticiliğe ek bazı gayret ve özellikler ister.
Bana göre lideri, etki
alanındaki kişilerin duyguları ve algıları belirler. Herhangi konumdaki bir yönetici kendisini ne
kadar lider olarak tanımlarsa tanımlasın, yönettiği çalışanları onların
gönülden kabul etmemişlerse, ekstra çaba ve performans sergilemiyorlarsa,
güvenleri düşükse, onunla çalışmaktan ve yaptığı işten heyecan ve haz
duymuyorlarsa (zordan yapıyorlarsa) o yöneticinin kendisine lider demesi,
kendisini kandırmak olur.
Liderliğin unvanla alakası
yoktur. Bazen ekip arkadaşları tarafından sözü dinlenen ve güvenilen bir
mühendis, uzman, yaşça büyük bir çalışan vs. de lider olabilir. Bu kişilere
doğal liderler denir. Doğal liderleri birisi atamaz. Doğal olarak oluşur.
İnsanlar onun sözünü önemserler, kabul ederler ve informal olarak
yönlendirmelerine göre hareket ederler. Doğal liderleri de birlikte iş
yaptıkları iş arkadaşları belirler.
Lider, yön veren, heyecan uyandıran, motive eden,
ekibini doğru yerde konumlandıran, yeteneklerini en iyi şekilde kullanmalarını
sağlayan kişidir. Bu bakış açısıyla baktığımızda insanların lidere neden
ihtiyaç duyduğu görülebilir.
Nitekim insanlar;
- Kendisini güvende hissetmek,
- Yeni şeyler öğrenmek,
- Yetenekleri sergileyebilecek imkânlar
bulabilmek,
- Başarıları karşısında takdir görebilmek,
- Adaletli bir çalışma ortamı elde edebilmek,
- Yaptığı işten gurur duymak,
- Hak ettiğini alabileceğine inanmak,
- İşin haricinde insanca değer görebilmek,
- Hak ettiğinde terfi edebilmek,
- Saygı ve saygınlık görebilmek,
- Geliştikçe ve geliştirdikçe daha fazla
kazanabilmek,
gibi gerekçelerden dolayı
bir lidere ihtiyaç duyarlar..
Yöneticiler ve yönetici adayları kendisine şu
soruyu sorabilir. Benden lider olur mu?
İnsanlara işlerini zorla
değil gönülden yaptırabiliyorsanız EVET.
Lider olacaklar önce lider
olmanın sorumluluğunu almayı kabullenmeli ve hedeflerine koşulsuz ulaşabilecek
kararlılıkta olabilmelidir. Çünkü lider olmak ve lider olarak kalabilmek
zordur. Yükü ve sorumluluğu ağırdır. Lider olmayı düşünenlerin öncelikle bu
sorumluluğu alabilecek ve bir liderin gerçekleştirebileceği hedeflere
ulaşabilecek isteklilikte olabilmelidir. Çünkü lider olacak ekibinin güvenini
kazanmak için günlük işlerinin yanında onların algılarını da yönetebilmeli. Öte
yandan lider olanlar da ekibinin tarifsiz güvenine nail oldukları için onların
güvenini kaybetmemek için çok dikkatli ve yaptıklarını sürdürülebilir şekilde
yapmalıdır.
İkincisi de, en az bir
takipçiyi peşine takabilmek veya takabilecek yetenekte olmaktır. Lider vizyonu,
misyonu, amaçları doğrultusunda hiç olmazsa bir kişiyi heyecanlandırıp yanına
alamazsa emrinde yüzlerce kişi çalışsa bile lider olamaz. Yöneticinin şirketteki hiyerarşik yapıya göre
belirlenmiş emrinde çalışan astları (çalışanları) bulunur. Liderin ise kendisine, hedeflerine ve
yapacaklarına inanmış takipçileri vardır.
Bir şirkette farklı
departmanlarda ve konumlarda çalışan birden fazla lider olabilir. Fakat bu
durumda söz konusu liderleri koordine edebilecek, takım ruhu içinde hareket
edebilmeleri sağlayabilecek ve onları yeteneklerini şirketin genel
performansına dönüştürebilecek en tepede üst lidere ihtiyaç vardır. Aksi durumda liderlerin yönettikleri
departmanlar ve birimlerdeki performansları şirketin genel performansına
yansımayabilir. Hatta şirket içinde karmaşalar, iletişim kopuklukları, yıkıcı
rekabet, tek hedefe odaklanamama ve performansın kötüye götürebilecek bir durum
oluşabilir. Nitekim tabir yerindeyse farklı liderler, koordine edilemediği ve
yönlendirilemediği için sistemi zehirleyebilir.
Lider olabilmenin ilk adımı
kendini kişilik, duygu, davranış ve yapabilirlikleri konusunda çok iyi
tanımasıdır. Kişinin güçlü yönlerini ve yeteneklerini doğru tarif etmeli ve
kabullenmelidir. İkinci olarak, zayıf yönlerini güçlendirip, güçlü yanlarını
daha da güçlendirmeye çalışmalıdır. Analizler, liderlere veya lider adaylarına
hangi özelliklerini ve hangi yeni özellikleri elde etmesi gerektiğini
gösterecektir. Üçüncü olarak da, gelişim sürecini etkileyen ego veya zihinsel
bariyerleri keşfedip üstesinden gelmelidir. Özellikle lider, etki ettiği
paydaşların güveniyle birlikte ilgi odağı haline gelir. Bu ilgi ve alaka da
zamanla kişiyi şımartabilir ve hatta karşısındakileri küçümseme eğilimine de
sokabilir. Bunun önüne mutlaka geçmelidir.
Ünlü yönetici, lider ve
yazar Cem Kozlu’ya göre liderin kendisini keşfetmesi için en iyi ve basit bir
yöntem olarak geribildirim analizini önermiştir. Bu yönteme göre, “kritik bir karar vermeniz ya da adım
atmanız gerektiğinde olmasını beklediğiniz sonucu not alın. 9-10 ay sonra kendi
sonucunuz ile ortaya çıkan sonucu karşılaştırın. Sürekli yapıldığında bu basit
metot güçlü olduğunuz tarafları kısa sürede size gösterecektir. Ayrıca bu
yöntem gücünüzden sonuna kadar yararlanmanızı engelleyen şeyleri, hangi konuda
pek yeteneğinizin olmadığını ve son olarak da, hiçbir şekilde yapamayacağınız
işlerin neler olduğunu da size gösterecektir. Böylelikle, kendinizi daha iyi
tanımak için yapacağınız geri bildirim analizinde, bazı davranış eksiklikleri
de açığa çıkacaktır.”
Diğer öğrenme yöntemi, bize göre hatalardan da ders
çıkarabilmektir. Şirketlerdeki liderler de hata yapar. Mesele bunu olgunlukla
kabullenebilmek ve ders çıkarabilmektir.
Lider ve lider adayının
sadece kendisini keşfetmesi yetmez. Yönettiği ekibini, mevkidaşlarını,
üstlerini, hissedarları, piyasayı da güçlü ve zayıf yönleriyle iyi tanımalı. Etkinliğin
ilk sırrı birlikte çalıştığınız ve bağlı olduğunuz kişileri anlamaktır ki
onların güçlerinden, çalışma yollarından ve değerlerinden faydalanabilin.
Genel olarak insanların %70’i bilinçsiz ve
sezgisel olarak, %30’unun bilinçli ve sorgulayarak davranış sergiler. Buradan
hareketle başarılı lider, ekibini yönetirken onların duygularına hitap etmeyi
başarabilmeli. Çünkü onların motivasyon ve performansları, duygularında saklı.
Liderlerin, çalışanları yönetme tarzları
değişmektedir. Sahip oldukları tarzlar, yönetme şeklini değiştirmektedir.
Bu noktada hangi liderlik tarzının iş ve
çalışan performansına nasıl etki ettiği sorusu aklımıza gelebilir:
- Yumuşak başlı liderlik tarzı: Çalışanlar tarafından çok sevilirler ama uyguladıkları yöneticilik tarzında sertlik olmadığı için çalışan bir süre sonra bunu kendi menfaatine göre uygulamaya başlar. Çalışanlara aşırı odaklanırlar ve bu durumda şirketin performansını gözden kaçırabilirler. Çalışanların işle ilgili olumsuz bir davranışları olsa bile uyarmaktan çekinirler ve hatta olumsuz davranış tekrar etse bile bazen görmezden gelebilirler. Çalışanların performans düşüklükleri sürekli olsa bile çalışan ile yollarını ayırmakta zorlanırlar. Genel itibariyle bu yönetim tarzına sahip kişiler kararsızdırlar. Sonuçta çalışanlara yönelik otorite kurma düzeyleri genel olarak düşüktür.
- Otoriter liderlik tarzı: Çalışanlara karşı güven düzeyleri düşüktür, kişinin özellikleri ne olursa olsun genel olarak güven duymama eğilimindedirler. Her şeyi kontrol altında tutmak isteyen bir yapıları vardır, yetki delege etme taraftarı değildirler. Çalışanlarının kendi gibi olmasını arzu etmektedir, bu yapıya sahip olmayan bireyleri reddetme eğilimindedir. Son kararı kendileri vermek isterler.
- Katılımcı liderlik tarzı: Çalışanları tüm kararlara ortak eden bir liderlik tarzıdır. Zorlama yoktur. Her durumda koç gibi hareket eder. Kişilerin kendi doğrularını bulmalarını sağlar. Son noktaya kadar müdahalede bulunmaz.
- Durumsal liderlik tarzı: Durumsal liderlik, farklı durumdaki insanlara farklı davranmayı gerektiren bir liderlik tarzıdır. Bu liderlik modeli, esnek olunması, durumunun ve kişilerin doğru teşhis edilebilmesi ve sergilenecek liderlik yaklaşımı ile ilgili çalışanların da olurlarının alınması durumunda başarılı olur.
- Babacan liderlik tarzı: Babacan lider izleyenleriyle baba-oğul ilişkisine benzer bir ilişki kurmakta ve bir baba gibi otorite kurmaktadır. Babanın oğlunu düşündüğü gibi babacan lider de izleyenlerinin ihtiyaçlarıyla ilgilenmekte, onlara saygı duymakta, sadakat ve sevgi göstermektedir. Çok büyük ahlaki suç işlemediği müddetçe çalışanını korur ve kollar. Hatalarını tolere edebilir. Yardıma ihtiyaç duyduklarında onlara cebindeki parayı bile çıkarıp verebilir.
Türev Yönetim Danışmanlığı yaptığı bir
araştırmada, araştırdıkları şirketlerin iş performansını, ciro, kar ve
verimlilik kriterleri ile ölçmüştür. Buna göre en düşük iş performansı 1, en
yüksek iş performansı 10 olarak değerlendirmiştir. Buna göre şu sonuçlar ortaya
çıkmıştır:
-
Yumuşak başlı
liderlik tarzının sergilendiği
şirketlerde iş performansı ortalaması 10 üzerinden 5,17 puan
-
Otoriter liderlik tarzının sergilendiği şirketlerde iş
performansı ortalaması 10 üzerinden 6,00 puan
-
Katılımcı liderlik tarzının sergilendiği şirketlerde
iş performansı ortalaması 10 üzerinden 6,33 puan
-
Babacan liderlik
tarzının sergilendiği şirketlerde iş performansı ortalaması 10 üzerinden 6,78
puan
-
Durumsal liderlik tarzının sergilendiği şirketlerde
iş performansı ortalaması 10 üzerinden 8,67 puan.
Yapmış olduğumuz araştırma sonuçları da bize
göstermiştir ki, her liderlik tarzı mutlaka bir sonuç sağlamaktadır. Fakat
farklı olan sağladıkları performanstır. Buna göre en yüksek iş performansını
durumsal liderlik tarzı sağlamaktadır. Durumsal liderlik tarzında, lider
gerektiğinde sert, gerektiğinde babacan bir tavır sergileyebilir. Gerektiğinde
kararları ortak alır, gerektiğinde de ağırlığını koyup tek başına karar
alabilir. İyi performans gösterenle göstermeyene farklı yaklaşım tarzı
sergiler. Adil ve tutarlıdır. Vizyonu
açıktır. Gelişime çok önem verir. Herkesle iletişimi güçlüdür.
Liderlik,
çalışanları gönülden etkileme sanatıdır. Çünkü çalışanlar, liderden etkilendiği
ve ona inandığı ölçüde gerçek performanslarını ortaya çıkarırlar. Gönülden bir
lideri kabul etmeleri durumunda arkasından gelirler. Onu yarı yolda
bırakmazlar. Bu bakış açısından hareketle, meslek hayatımız boyunca elde
ettiğimiz uygulama deneyimleri ve bilimsel tespitlerden hareketle Türkiye
şartlarına uygun olarak çalışanların gönlünü fetheden lider olmanın 10 adımını
belirledik.
Adımların
sıralaması, çalıştığınız şirketin büyüklüğüne, sektöre ve çalışanların
profiline göre değişiklik gösterebilir. Fakat önem düzeyine göre genel olarak
adımlar aşağıda sıralanmıştır:
1.ADIM: İnsanların potansiyelini ortaya çıkarabilmeli, motive
edebilmeli
Stephan
Covey’e göre “Çoğu
insan imkân verdiğinden çok daha fazla yetenekli ve başarılıdır. Ancak problem,
yöneticilerin buna inanmamasıdır.“
Bu
bakış açısından hareketle lider, çalışanlarının gönlünü fethedebilmesi için
öğretici ve çalışanlarını sürekli geliştirmeye çalışmalı. Tecrübelerini
paylaşmaktan kaçınmamalı. Gelecek
vadeden çalışanlara eğitim yatırımı yapmaktan kaçınmamalı. Çünkü doğru bir
süreç izlenmişse eğitim yatırımı mutlaka performans olarak geri dönecektir. Yetenek,
bilgi ve tecrübe olarak istenen noktaya gelmiş çalışana sorumluluk ve yetki
vermeli.
Liderin
yönettiği çalışanlarının bazıları gelişime açık olacak, bazıları kapalı
olacaktır. Bu noktada kesinlikle öğretici ve geliştirici olmaktan vazgeçmemeli.
Liderin,
çalışanlarına öğretici ve geliştirici olabilmesi için şunlara dikkat etmesinde
yarar vardır:
- Ekibini kişisel
gelişimin önemine inandırmalı.
- Öğreten kişi olarak
personelin “sen bana bunu söylüyorsun ama önce sen yapıyor musun ki, sanki
sen hiç hata yapmıyorsun da sadece bana söylüyorsun” gibi olumsuz
inanışlarını konuşarak ve davranışlarıyla kırmalı.
- Doğrularını
yanlışlarını uygun bir dille göstererek onlara yol gösterir.
- Ekibinin zaman zaman
bilgilerini ölçmeli bu doğrultuda çalışmalar yapmalı.
- Başından geçen
deneyimlerini ekibine aktarmalı. Gerektiğinde olumsuzluğu da anlatabilme
cesareti gösterebilmeli (bu doğru oranda yapıldığında yöneticiye olan
güveni ve inancı artırabilir)
- Ekibinin kendilerini
geliştirmesi için teşvik etmeli. Gelişime kapalı olanlara karşı, yöntem
belirlemeli ve kararlılıkla uygulamalı.
- Ekibinin okumalarını
ve okuduklarını arkadaşlarıyla paylaşması sağlanmalı.
- Ekibini şirket içinde
ve dışında düzenlenen eğitimlere imkanlar dahilinde göndermeli ve buna
yönelik ilgili kişi ve kişilerden talepte bulunmalı.
- Ekibinin
deneyimlerini birbirleriyle paylaşmalarını sağlamalı.
- Ekibinin kişisel
gelişimin etkinliğini ölçmeli, analiz etmeli ve buna göre plan yapmalı.
2.ADIM: Tutarlı olmalı
Lider, verdiği sözü tutmalı veya tutamayacağı sözler
vermemeli. Tabir yerindeyse üç kere düşünüp bir kere konuşmalı. Bu liderlik
algısı yaratan en önemli özelliklerdendir. Yaptığı planları sürekli
değiştirmemeli. İyi plan yapmalı. Kontrol dışı nedenlerden dolayı planlarda
aksama olduysa bunu yönettiği kişilere iyice anlatmalı.
Öte yandan çalışanından istediği işleri onlara iyi
anlatmalı veya onların iyice anlamalarını sağlamalı. Aksi durumda yapılmasını
beklediğimiz çalışma, istediğimiz sürede ve istediğimiz içerikte olmayacaktır.
Üstelik bu durumda değiştirilmesini istediğimizde çalışanlarınız sizi verdiği
bir şeyi sürekli değiştiriyor diye tutarsız olarak değerlendirecektir.
3.ADIM: Güven vermeli, güven duyulmalı
Liderlerin
ve lider adaylarının en etkili güçleri, karşısındaki kişilere güven
vermeleridir.
İnsanların, ‘’güven’’ kavramını, üç farklı anlamda
kullanmaları, organizasyonlarda güven yaratabilmeyi daha da karmaşık hale
getirir.
Bunlardan ilki ‘’üst
yönetime güven’’ dir. Çalışanların,
stratejik kararları verenlere duyduğu güveni ifade eder. Burada güven elde
etmek isteyen çalışanların yanıt aradığı sorular şunlardır: ‘’Müdürler, doğru kararları verebilmek için
gerekli vizyon ve yeterliliğe sahip mi? Kaynakları akıllıca dağıtabiliyorlar
mı? Misyonlarını hakkıyla yerine getirip şirketin başarılı olmasına katkıda
bulunabiliyor mu? ‘’
İkinci olarak ifade edilen ‘’ilk amire güven’’, çalışanların bağlı oldukları ilk amirlerine
(alt ve orta düzey yöneticilere) duyduğu güveni ifade eder. Bu noktada, ‘’ilk amirler çalışanlara adil davranıyor
mu? İş hakkında kararlar alırken çalışanların ihtiyaçlarını da dikkate
alıyorlar mı?’’ sorularının yanıtını ararlar.
Güven türlerinin üçüncüsü ‘’şirkete güven’’ dir. Bu da; kişilerin bir bireye değil şirketin
kendisine duyduğu güveni ifade eder. Bu noktada sorulan sorular şunlardır: ‘’Süreçler iyi düzenlenmiş mi? Tutarlı ve
adil midir? Şirket vaatlerini yerine getirir mi?’’
Bu üç güven türü farklı olmasına karşın birbirlerine
önemli yollarla bağlanır. Örneğin; bir müdür ilk amire olan güvene zarar
verecek herhangi bir şey yaptığında şirkete olan güven de sarsılır. Şirket organizasyonlarda güven yaratmak ve
korumak zor olduğu kadar, kritik öneme de sahiptir. Pek çok araştırma, güven ve
kurumsal performans arasındaki ilişkiyi çok net olarak ortaya koyar. İnsanlar
birbirlerine ve liderlerine güvendiğinde anlaşmazlıklar daha kolay çözümlenir.
Çalışanlar daha fazla risk alırlar. Daha çok çalışır, şirkette daha uzun risk
alır, daha iyi fikirler ortaya koyar. Organizasyona ve liderlerine
güvenmezlerse, işleri yerine dedikodu ve politikalara daha fazla odaklanır,
özgeçmişlerini güncellemekle daha fazla uğraşırlar.
4.ADIM: Adaletli olma
Hem kaynakların çalışanlara dağıtılmasında, hem de
yaklaşım tarzı olarak adil olması gerekir. Adaletli olması çalışanların lidere
inanmasını ve ona bağlanmasını sağlayan önemli unsurlardandır. Buna göre liderin, çalışanları nezdinde adil
olarak algılanabilmesi için aşağıdaki konulara dikkat etmesinde yarar vardır:
- Araç ve gereçleri, hakkaniyetli olarak dağıtmalı.
- Araç ve gereçleri hangi kısıtlar çerçevesinde dağıtıldığını
belirlemeli ve bunu ekibine anlatmalı.
- Performansları objektif olarak değerlendirmeli.
- İyi performans gösterenle kötü performans gösterene aynı imkanları
tanımamalı.
- İş dağılımını adil yapmalı. Çok iyi iş yapana iyi yaptığı için sürekli
ona yüklenip, aynı konumda olup düşük performans gösterene daha iz iş
verip iyi iş yapanın da performansını düşürmemeli.
- Terfilerde objektif davranmalı.
- Günlük işleyiş sırasında davranışlarınla adil davranmalı.
- Takdir ve uyarı adil bir şekilde uygulamalı.
TAKDİR ETME (Geleceğe yatırım, gelişimi cesaretlendirme):
Çalışanların gelişim seviyesini yükseltmek konusunda teşvik eder.
Deneyimsiz bir çalışanın tecrübe kazanması ve işi kısa zamanda istediğimiz
şekilde öğrenebilmesi için onun gösterdiği gelişimi desteklemektir. Kendi el
yazımızla yazılmış bir takdir yazısı, gelişimini olumlu karşıladığımızı ifade
eden sözler, maddi ödüller vs. takdir unsuru olabilir.
- Eğitim sürecinde olan bir kişinin gelişimi mutlaka takdir edilmelidir. Aksi durumda
kişi hata yapma korkusuyla kendisini geri plana çeker ve gelişimi yavaşlar
veya istediğimiz tecrübeye bir türlü ulaşmaz. Ondan sonra bundan adam
olmaz diye ifadeler kullanırız. Ama bu durumda yöneticiler olarak önce
kendimizi sorgulamamız gerekir. Eğer kişinin gelişimi istediğimiz şekilde
gitmiyorsa tekrar hedef ve amaç saptama yolu denenebilir.
- Takdir çalışanımızın sergilediği performansın hemen ardından çok
hızlı bir biçimde yapılmalı. Aksi durumda etkisini yitirebilir.
- Takdir ederken neyi takdir ettiğimizi ve hislerimizi net olarak
belirtmeliyiz.
UYARI YAPMA (İstenilmeyen davranışı değiştirme, sınırları
belirleme):
Çalışanımızın belirlediğimiz hedeflerden ve amaçlardan sapması, sınırları
net olarak çizilmiş görevlerinin, yetki ve sorumluluklarının dışında hareket etmeye
başlaması, kurumun kültürünün haricinde davranışlar sergilemesi durumunda
davranışı amaca sevk etmek için yapılan ihtara uyarı diyebiliriz.
- Etkili uyarılar sonunda mutlaka takdir ile bitirilenlerdir. Bu
şekilde uyarı yapmak bir yönetici için korkulacak bir silah değil bilakis
avantaj da sağlayacaktır.
- Uyarı çalışanımızın sergilediği performansın hemen ardından çok
hızlı bir biçimde yapılmalı. Aksi durumda etkisini yitirebilir.
- Uyarı yaparken neyi uyardığımızı ve hislerimizi net olarak
belirtmeliyiz.
Takdir ve uyarı bir
liderin etkili silahı olduğu gibi, iyi kullanılamadığında çalışanı demotivede
edebilir. Bu bakış açısıyla satış yöneticisi, bir çalışanı demotive edecek
davranış tarzlarını şu şekilde sıralayabiliriz:
- Bir kere işin başı en ağır
eleştirilerinizi ekip arkadaşlarının yanında yapın. Hiç çekinmeyin, verin
odunu. Fırçalayın gitsin...
- Hatta karşınızdakinin koca koca
insanlar olduğunu unutup bağırabilmeniz de gerekir. Ohh, bir güzel
rahatlatmıştır. Başardığı bir şey de sakın ama sakın tebrik etmeyin. Nasıl
olsa bu onun işi değil mi yahu? Yapacak tabi. Mazallah şımarma
ihtimali de çok yüksek.
- Unutmayın! Çalışanınız sizin
malınız. Sadece mesaisini satan bir profesyonel değil. Lütfen önce
siz bunu idrak edin ki her fırsatta çalışanınıza da bunu hissettirin.
Sizden korkar ve gözü bir yana kaymaz.
- Tabi malınız ya, iyice onu ve
iyi niyetini kullanın. Sömürün, suyunu çıkarın sorun değil. Kullandığınızı
da belli edin ama lütfen. Verdiğiniz gereksiz ve insan üstü
çaba gerektiren işler ile adeta onu enayi yerine koyun, çekinmeyin.
- Kariyer konusu önemli. Mutlaka
söz vermeli ve tutmamalısınız.
- Şeffaf olmamak en güzeli. Ne
öyle yeni moda kavramlara ne gerek var. Çalışan kısmına her şey
anlatılmaz. Yüz verirsin astar ister. Tepene çıkar. Duyduğu şeyleri aleyhinize
kullanır.
- Kemerleri sıkın. Yandım, acıdı
dedikçe daha sıkın. Çalışan dediğin zaten sürekli ağlar. Yalandan bahane
bulduğu içindir. Aslında dayanır, kemeri sıkmaya devam.
- Aşırı sıklıkta ve uzun süreli
toplantılar yapın ki iş yapamaz hale gelsinler.
- Bol bol haddinden fazla kural
koyun. Çok fazla kontrol edin ve bunu hissettirin ki yan yola sapmasınlar.
- Siz yöneticisiniz. Her iki
tarafın çıkarlarını eşit olarak değil, sürekli şirketin işverenin
çıkarlarını düşünün. Size ne. Çalışan kendini kendisi düşünsün!
5.ADIM: Öneri ve şikâyetlere açık olmalı
Bir
liderin en etkili silahlarından birisi, fikirlere ve eleştirilere açık
olmasıdır. Ekibinin duygularını, düşüncelerini, beklentilerini takip etmeli ve
anlamalı. Yoğunluğu bahane edip çalışandan uzak kalmamalı. Onları iş programı elverdiği ölçüde objektif
bir şekilde ve önyargısızca dinlemeli.
Ayrıca
çalışanlarının kaygılarına duyarlı olmalı. Bu kaygılar, ekonomik nedenlerden,
stresten, beklentilerinden ve yeterli takdiri görememekten kaynaklanabilir. Bu
noktada liderin iyi bir dinleyici olması gerekir. Lider, çalışanını dinlerken
şu dinleme hatalarına düşmemeli.
-Dinliyor Görünmek: Dakikada ortalama 150 kelime
söyleyebiliriz. Bununla birlikte 500 kelime dinleyebiliriz. Bu durum,
dinlemekten sıkılmamıza neden oluyor. Başka şeyler düşünmeye, hayal kurmaya
başlıyoruz.
-Seçmek: Sadece bizi ilgilendiren kısımları
dinliyoruz; çünkü doğamız gereği hepimiz en çok kendimizle ilgiliyiz.
-Prova Yapmak: Karşımızdaki konuşurken ona
vereceğimiz cevabı tasarlamaya başlarız zihnimizde… Ve bu arada doğal olarak
dinlemeyi unutuyoruz.
-Akıl Okumak: Daha ilk kelimelerden, cümlenin
devamının nasıl geleceğini kestirmeye çalışıyoruz. Üstelik birde bunu
başardığımızı düşünüyor, söylenenlerin tamamını dinlemeye değer bulmuyoruz.
-Karşılaştırmak: Söylenenleri kendi başımıza gelen bir
olayla ya da başkalarından duyduklarımızla karşılaştırmaya başlıyoruz.
-Şüphelenmek: Konuşmanın başında karşımızdakinin
“abarttığına” ya da “doğru söylemediğine” karar verip dikkati elden
bırakıyoruz.
6.ADIM: Vizyon sahibi olmalı
Lider, aldığı kararlarla süreci etkilemektedir.
Alınan karara göre başarı veya başarısızlık gelmektedir. Bu noktada liderin
doğru, zamanında kararlar vermeli. Aldığı kararlara da ekibini inandırabilmeli.
Dünyadaki
en yenilikçi bir fikrine veya vizyonuna sahip olabilirsiniz, fakat eğer
insanları fikriniz ile heyecanlandıramazsanız, hiç anlamı yoktur. Steve Jobs,
Dünyadaki en büyük kurumsal öykü anlatanlardan biri kabul edilir, çünkü onun
sunumları bilgilendirir, eğitir ve eğlendirir.
Vizyon,
hayalle başlayıp ortaya çıkan, herkesi peşinden sürükleyebilecek uzun vadeli
hedeftir. Vizyon bir füzenin rotası gibidir. Füzenin başarısı, büyük oranda
rotanın doğru tarif edilmesi ile ortaya çıkar.
Bir
şirketin en tepe yöneticisi iseniz, şahsınızın vizyonu ile şirketin vizyonu
aynı doğrultuda olabilir. Fakat orta ve alt düzey bir yönetici iseniz veya
doğal bir liderseniz, vizyonunuz şirketin kurumsal vizyonunu çalışanlara
aşılamaya çalışabilirsiniz. Eğer çalıştığınız şirketin vizyonu net değilse, siz
kendi ekibiniz için bir vizyon belirlemeye çalışabilirsiniz.
Bazen hızlı ve doğru kararlar verebilmek için karar
verme yetkilerimizin bazılarını yetkin astlarımıza devredebiliriz.
Yetki; karar alma, çalışanları yönlendirme ve şirketin
amaçlarına ulaşması için belli görevleri yerine getirme hakkıdır. Net bir
şekilde tarif edilmelidir.
Öte yandan yetki ile sorumluluk bir bütündür. Bu
nedenle birbirine denk olmalıdır. Bunun sebebi ise, kişilerin yetkileri
dâhilinde gerçekleştirdiği tüm faaliyetlerinden, başarılarından,
başarısızlıklarından yada eksiklerinden sorumlu olmasıdır. Organizasyon şemasında isimleri belirlenen bölümlerin yetki
ve sorumluluklarının yazılı görev tanımları ile belirlenmesi ve bunların ilgili
çalışanlara deklere edilmesi kurumsallaşmanın ilk adımlarındandır. Nitekim
görev tanımlarında şunlar yer almalıdır:
•
Görevin amaç ve
kapsamı,
•
Yetki ve
sorumluluklar,
•
Yetkinlikler
(becerileri),
•
Bağlı olunan
yönetici,
•
Yokluğunda kimin veya kimlerin vekâlet edeceği,
Bir yönetici olarak yaptığımız
rutin işleri ve ayrıntıları astlarımıza devretme işlemini yetki delegasyonu
olarak tanımlayabiliriz. Etkin bir organizasyon ve yönetim için yetki
delegasyonunu sağlayabilmek önemlidir.
Bir şirkette yetki kargaşası;
·
Ani
sorunların ortada kalmasına, çözülmeyen bu sorunların etkilerini
ağırlaştırmasına,
·
Karşılıklı
güvensizliğe,
·
Yöneticilerin
kendilerine güvensizliklerine,
·
Kişisel
çatışmalara,
·
Durgunluğa,
itibar ve imaj kaybına neden olabilir.
Öte yandan etkin bir yetki delegasyonun
da, hem şahsımıza hem de şirketimize şu faydaları vardır:
·
Becerilerin,
yeteneklerin ortaya çıkmasını teşvik eder.
·
İşler
daha kısa zamanda daha kaliteli olarak görülür.
·
İşin
hangi durumda olduğu daha net görülür.
·
Sorunlar
büyümeden halledilecektir.
·
Planlama
süreci daha sağlıklı işleyecek ve denetim kolaylaşacaktır.
·
İş
birliği ve ortak sorumluluk duygusu ortamı gerçekleşecektir.
·
Terfi,
ceza, ödül sistemi daha açık hale gelecektir.
Sık sık kendisine danışılan ve her şeye
karışan yönetici rutin işler içinde boğulur; ana konularla ve sorunlarla
ilgilenmeye hatta düşünmeye bile vakit bulamaz.
- Sorumluluk devredilemez :
Yetki devri ile sorumluluk da devredilir
ancak devreden amir sorumluluktan kurtulamaz. Müteselsil (zincirleme) bir
sorumluluk meydana gelir.
- Birden fazla kimseye karşı sorumlu
olmamalıdır :
İki farklı yöneticiden aynı iş için iki
farklı talimat almak, çalışanın moralini bozabilir ve beraberinde kurum içi
çatışmaları arttırabilir ve tatminsizlikleri hızlandırabilir.
- Yetki sorumlukla denk olmalıdır:
Kimse kendisine yürütme yetkisi verilmeyen
işlerin sonuçlarından sorumlu tutulmamalıdır.
Yetkileri Delege Etmenin Adımları
1.Adım :
Yetkiyi delege edeceğiniz kişiye ne
yapılması gerektiğini, yetki ve sorumluluklarını, istenen sonucu ve
standartları net bir şekilde açıklayın.
2.Adım :
Yetkiyi delege edeceğiniz kişiden kendi
ifadesi ile hangi işin verildiğini size açıklamasını isteyin.
3.Adım :
Hangi kaynakların (araç-gereç vb.) gerekli
olduğunu kendisiyle konuşun ve bu kaynaklara nasıl ve ne zaman ulaşacağını
bildiğinden emin olun.
4.Adım :
Öngörülemeyen ya da beklenmeyen bir durum
ortaya çıktığında ne yapması gerektiğini kendisine anlatın ve ne yapacağını
iyice anlamasını sağlayın.
5 Adım :
Ne yapacağını ve gerektiğinde nasıl yardım
alacağını iyice anladığından emin olduktan sonra işi yürütmesi için onu yalnız bırakın ve
verdiğiniz yetkiyi uygulamasına kesinlikle müdahalede bulunmayın.
Emin değilseniz baştan başlayın. Eğer iş eskisinden iyi yapılmıyorsa yetki devri sürecinde
bir hata yapılmış demektir. Bu hata yetkiyi devredene ya da devralana ait
olabilir. Yetki devri incelemeye alınmalı ve tekrar gözden geçirilmelidir.
Ölümcül bir hata yoksa ve bu hatadan ders alması söz konusu ise, yetkinin
kullanımı için kişiye tekrar bir fırsat tanımak, uygun olacaktır.
7.ADIM: Zorluklarla mücadele edebilmeli ve kararlarında cesur olmalı
Lider, örnek olan
kişidir. Zorluklar karşısında yılgın, bitkin, kararsız, düşünceli ve umutsuz
görünürse çalışanları da genel olarak bu şekilde hareket eder. Çünkü liderden
olumsuz etkilenirler. Tam tersi olduğunda da liderden olumlu şekilde etkilenip
onlarda zorlukların üstesinden gelmek için çabalarlar veya üstesinden gelirler.
Liderin önüne, hedef
baskısı, kamuoyu baskısı, üstlerin baskısı vs. baskılar çıkabilir. Hatta bu
süreçte işler istediği gibi gitmeyebilir. Bu noktada ortaya çıkan stresi
kontrol edemeze agresifleşebilir veya öfkesini kontrol edemez hale gelebilir.
Bunun için mutlaka stresini kontrol edebilmeli.
Kendilerine verilen görevi yerine getirecek
cesaretleri olmalıdır. Liderliğin risklerini kabul edecek kadar kahraman
olmalıdırlar. Engelleri görünce gerilememeli, bir düşman karşısında
şaşırmamalıdırlar.
8.ADIM: Stresi kontrol etmeli
Stres, organizmanın bedensel ve ruhsal
sınırlarının tehdit edilmesi ve zorlanması ile ortaya çıkan bir durumdur.
Stresin özellikleri;
Ø
Vücut ve ruh
üzerinde baskı yaratır
Ø
Kontrol
edilebildiği zaman sağlığı bozmaz
Ø
Örgütsel verimlik
için tamamen yok edilmeye çalışılmamalıdır
Ø
Stres doğuştan
olan bir şey değildir
Ø
Uyaran karşısında
tüm canlılar aynı bedensel tepkileri gösterirler, farklı olan ruhsal
tepkilerdir
Ø
Üstesinden
gelinemediğinde ve uzun zaman devam ettiğinde tükenme durumu ortaya çıkar
Stresin ileri aşaması tükenmişlik durumudur;
Ø
Stresin uzun süre
(günlerce, haftalarca, aylarca) devam etmesiyle, organizmanın direncinin
kırılmaya başlamasıyla ortaya çıkar.
Ø
Kendinden emin
olmama, yapılan işten zevk almama ve hayat çekilmez duygusuna kapılma
durumudur.
Tükenmeye sebep olan genel etkenler;
Ø
Çok başarılı
olmak için yoğun ve dolu bir programla çalışma
Ø
Her çalışmada,
kendi üzerine düşenden fazlasını yapma ve sınır tanımama
9.ADIM:
İkna için etkili iletişim kurabilmeli
Güçlü bir
iletişim için iyi bir sunumda yapmak gerekir. Ne söylediğin önemli değil, neyi
nasıl söylediğin önemlidir. Bu durumda sözler, kelimeler, vurgular, ses tonu,
mimikler hepsi bir bütün ve profesyonelce hareket ettirilmeli.
Sesi genel
anlamda daha etkili kullanmak için bazı noktaları göz ardı etmemek gerekir.
Bunlar;
- Normalden biraz daha yüksek sesle konuşun.
- Sözcükleri, heceleri yutmadan konuşmaya çalışın. Cümleleri sesinizi yükselterek bitirin. Asalak sözcükler olarak ifade edebileceğimiz “eeeh, ııhh” gibi anlamsız seslerin çıkmaması için konuşmadığınız sürelerde dudaklarınızı kapalı tutun.
- Sesinizin tonunu, yüksekliğini ve hızını konuya göre değiştirin. Duygularınızı sesinize yansıtın ve sesinizi bilinçli olarak olabildiğince etkili kullanın.
- Aksansız konuşmaya, doğru telaffuza özen gösterin. Sözcüklerin doğru yerde kullanılmasına, zor sözcüklerin telaffuzunda zorlanılıyorsa kullanmamaya özen gösterin.
- Vurgulamaları ve duraklamaları doğru yerlerde yapın.
- Katılımcıları etkilemek, uyarmak ve heyecanlandırmak için hızlı konuşun. Mesajı vurgulamak, korkutmak, dramatize etmek veya kontrolü sağlamak için yavaş konuşun.
Sunum sırasında stresimizi kontrol edebiliyor olmak da
ses tonumuzu olumlu yönde etkileyecektir. Nitekim konuşma korkusu ya da
heyecanını yenmenin altı adımı şöyle sıralanabilir;
- Karşınızdakini tanıyın.
- Karşınızdakini tanımıyorsanız bazıları ile kişisel olarak tanışın.
- Muhtemel sorulara ve eleştirilere karşı hazırlık yapın.
- Bu sunum size yapılacak olsa ne beklediğinizi düşünün ve katılımcılar konusunda empati kurmaya çalışın.
- Kendinizi bu bakış açısıyla değerlendirmeye çalışın ve eksikliklerinizi belirleyerek giderme yoluna gidin.
- Fiziksel ve psikolojik olarak kendinizi hazırlayın.
10.ADIM: Samimiyet
Lider mütevazı olmalı. Kendisini olduğundan fazla
görüp, karşısındakileri küçümsememeli. Bilgi ve tecrübesini göstermeli, lakin
bu ukalalık boyutuna çıkmamalı.
Kendisinin duygu ve düşüncelerini iyi tanımalı.
Yapabilirlikleri ve eksikliklerini iyi bilmeli. Eksikliklerini gidermek için
cesaretle üzerine gidebilmeli.
Giyimi, kuşamı, konuşması ve davranışlarıyla iyi bir
imaj vermeli.
Yorumlar
Yorum Gönder